As dicas foram retiradas do livro “Collaboration Tools for Project Manager”, de Elizabeth Harrin
O PMI (Project Management Institute) lançou um livro sobre colaboração denominado “Collaboration Tools for Project Manager”, escrito por Elizabeth Harrin. É um livro interessante que trata do uso da colaboração em gerenciamento de projetos dentro do contexto americano. Após a leitura, podemos concluir que a aplicação de colaboração em gestão de projetos de engenharia no Brasil está em um bom nível, pois não há nada no livro de diferente ou de muito novo em relação ao que fazemos por aqui.
No capítulo que aborda a comunicação no ciclo de vida do gerenciamento de projeto são citados quatro desafios que o gerente de projeto enfrenta no processo de comunicação. A missão deste artigo é sintetizar os principais conceitos complementando com nossa visão e experiência a respeito do uso no Brasil.
O primeiro desafio é a comunicação com os diferentes stakeholders e patrocinadores. Normalmente são pessoas que não estão sempre disponíveis. Sendo assim,a informação precisa ser precisa e concisa. Além da dificuldade de alguns deles não conhecerem e não terem interesse nos detalhes do projeto, há demandas diferentes para cada tipo de stakeholder.
A ferramenta de colaboração é um aliado forte neste sentido, pois permite desenvolver diferentes dashboards e, com uma parametrização adequada, dar acesso direto ao sistema, poupando o gerente de projeto de reescrever dados, segregando informações que não interessam e “sanitizando” o conteúdo de discussões e detalhes que poderiam causar mal-entendidos. É muito comum, por uma questão de transparência, os patrocinadores e stakeholders solicitarem acesso à ferramenta de colaboração, embora raramente a acesse.
A segunda dificuldade típica são os mal-entendidos que acabam em discussões não produtivas. É um desafio para o gerente de projeto, pois é uma energia gasta por diversas pessoas da equipe que em nada contribuem para o projeto. Quem não já se deparou com “brigas” via e-mail com inúmeras pessoas copiadas, com inúmeras réplicas e tréplicas, normalmente com o assunto se desviando completamente? A forma que a ferramenta de colaboração estrutura a informação e organiza a comunicação através de fóruns de discussão minimiza muito este risco, pois tende a manter a discussão dentro do foco do conteúdo, além de expor de maneira mais “permanente” as partes.
As buscas por informação ficam mais fáceis do que as armazenadas em e-mail. Acusações do tipo “você sempre faz isto” fica mais difícil de acontecer de forma injusta em função da facilidade que é constatar ou não um fato. Há, no entanto, um risco introduzido com a implementação de ferramentas de colaboração a ser monitorado pelo gerente de projeto. Normalmente, os problemas de comunicação acontecem com mais frequência em processos mais rápidos de comunicação e a ferramenta de colaboração é um dos mais ágeis que existe.
O terceiro desafio é a comunicação associada à formação da equipe. O desenvolvimento de grupos de discussões específicos dentro do projeto ao mesmo tempo que estimula a comunicação cria silos, assim o ideal é também pensar em comunicação para o todo o grupo, compartilhando visão e objetivos do projeto. Não se formam times de um dia para outro, a confiança é ponto chave para que as pessoas colaborem e contribuam com informação através de ferramentas. O gerente de projeto precisa identificar na ferramenta de colaboração pontos que levam à economia de tempo, que mostrem ao time o valor da colaboração e da troca da comunicação, da geração da sinergia. Agindo desta forma, a colaboração contribuirá para melhorar comunicação e, consequentemente, a formação da equipe.
O último desafio citado pela autora é o gerenciamento das preferências pessoais da equipe. Pessoas trabalham de forma diferente, nem todos trabalham na mesma hora e com a mesma dinâmica. Frequência de verificação de e-mail, uso do smartphone, e-mails no meio da noite com expectativa de resposta na primeira hora da manhã são exemplos comuns de pontos que podem causar problemas de comunicação. Esta padronização deve ser alinhada com a equipe antes de ser definida como parâmetro para a ferramenta de colaboração. Fazendo iss, o gerente de projeto terá eliminado muita ansiedade e ruídos desnecessários na comunicação.
Ainda sobre este tema, como subsídio para desenvolvimento de formulários e processos, é importante entender da equipe se a preferência é por começar a comunicação pelo aspecto geral e depois detalhá-lo ou, ao contrário, listar todos os prós e contras antes de avançar na decisão, como ser cobrada e notificada. Quão mais transparente for este ajuste, melhor será a compreensão da ferramenta de colaboração aplicada e as razões para sua parametrização, aumentando assim a qualidade e velocidade do seu uso.
Os quatro pontos citados são muito relevantes e verdadeiros, nos mais de 15 anos de experiência com ferramenta de colaboração dá para citar um rol enorme de casos para cada um deles, pensar sobre o tema durante uma implantação é certeza de benefícios para a comunicação, o projeto, os stakeholders e para o gerente de projeto, que terá uma vida mais tranquila e menos “caótica”.
Marcus Granadeiro – Engenheiro civil formado pela Escola Politécnica da USP, presidente da Construtivo.com, empresa de tecnologia com DNA de engenharia. Pioneira no conceito de nuvem, desde 1999 atende os maiores projetos de infraestrutura do Brasil, membro do ADN (Autodesk Development Network) e membro do RICS (Royal Institution of Chartered Surveyours).
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Associação Brasileira de Comunicação Pública