Jorge Duarte – Jazz, Miles Davis e comunicação pública: a arte de tocar em conjunto

Por: Jorge Duarte**

RESUMO: O texto articula comunicação pública e jazz para sustentar que comunicar bem, na área pública, exige tratar a comunicação como processo integrado, transversal e orientado ao cidadão. A metáfora do jazz mostra que diagnóstico, escuta, integração, liderança e autonomia orientada se combinam como numa banda: há liberdade para improvisar e preservar identidades próprias, mas não para perder a direção comum. Com Miles Davis¹ como referência central, o jazz ajuda a defender a comunicação na área pública como prática integrada, capaz de responder ao contexto e comprometida com a geração de valor público e a experiência concreta do cidadão.

Grande parte da nossa atuação como comunicadores é produzir conteúdos, operar ferramentas e atender demandas. Isso decorre, em boa medida, da formação universitária, que nos treina para sermos especialistas em organizar eventos, elaborar campanhas, apurar, transformar e distribuir informação aos públicos. Tudo isso é importante quando gera impacto social, mas está longe de ser suficiente para quem atua no setor público.

Na área pública, o profissional de comunicação estratégica deve ajudar a instituição a cumprir sua missão, ou seja, usar a comunicação para fazer a política pública funcionar, para qualificar os processos internos, orientar, esclarecer, dar acesso, ouvir e ajudar a prestar contas. O objetivo final é atender ao interesse da sociedade em geral e do cidadão em particular. Quando não cumprimos nossa missão de ajudar a sociedade a ser ajudada pelo Estado, não adianta volume de postagens ou acessos, presença na imprensa ou eventos bem-sucedidos.

O vício de falar de si para si mesmo

Há muitas barreiras dificultando o esforço. A expectativa de boa atuação esbarra em estruturas frágeis, equipes pequenas, excesso de demandas, poucos recursos. Em muitas instituições, a comunicação não ocupa o lugar que deveria ocupar: próxima da mais alta gestão. Afinal, os profissionais precisam ter visão ampla, atualização permanente e capacidade de apoiar decisões. Mas, às vezes, ocupam posição periférica, restrita à execução, longe do círculo de poder em que as escolhas são feitas. Com isso, não contribuem no dia a dia como poderiam nem participam da formulação, porque falta ligação orgânica com as áreas decisórias. E, ao final, recebem a missão de fazer chegar ao público aquilo que não ajudaram a construir e, muitas vezes, souberam na última hora. Alguns dirigentes, aliás, esperam exatamente isso: atendimento pontual, citação do seu nome, produtos bonitos, divulgação do que já foi decidido. Nessa lógica, a área de comunicação vira operária de promoção, não força de acesso, educação, orientação e suporte.

A comunicação estratégica² tem papel decisivo não só na relação da instituição com a sociedade, mas também nos fluxos internos de informação, na interação entre áreas e na construção da ação pública. Sem ela, a instituição continua tendo prédio, organograma e norma. Mas perde boa parte daquilo que a faz funcionar bem: sentido comum, fluxo, relação, orientação e capacidade de agir em conjunto. Sua função não se limita a explicar melhor o que o órgão faz ou entrega. Quando participa da formulação e da execução das políticas públicas, ajuda a qualificar decisões, identificar necessidades dos cidadãos, organizar objetivos e procedimentos, prevenir erros, orientar usuários e criar melhores condições de acesso. Ao entrar desde o início no processo, contribui para que a ação ou a política pública seja mais clara, acessível e aderente à realidade social.

O que aparece como problema de comunicação entre a instituição e o público nem sempre é questão de gestão de comunicação. Pode ser de concepção, processo, fluxo, regra ou até da própria decisão. Não adianta muito produzir conteúdo sobre serviço ruim. Em certos casos, comunicar melhor exige mudar antes o procedimento, o formato da entrega e, às vezes, a própria política pública.

Há, porém, um desafio concreto. A comunicação estratégica e integrada exige participação, articulação e acesso a decisões, mas frequentemente opera com equipes reduzidas, pouco tempo, recursos limitados e baixa influência institucional. E carregamos um vício arraigado. Em vez de partir do interesse do cidadão, frequentemente atuamos a partir do viés do emissor, seja a autoridade, a área ou a própria instituição.

A cultura política brasileira, marcada por autoritarismo, clientelismo e personalismo, ajudou a naturalizar uma comunicação mais voltada para o poder do que para a sociedade. Melhoramos muito desde a redemocratização, mas não o bastante. Em vez de perguntar o que as pessoas precisam saber, nos esforçamos para transmitir o que a instituição quer dizer ou produzir aquilo que estamos acostumados a entregar. Em vez de agir para facilitar os processos internos que desembocam nas ações de interesse público ou no exercício de direitos, nos concentramos na agenda interna, na autoridade, no evento, na pauta do dia, na necessidade de atender demandas. E, ao fim, ajudamos a área pública a falar para si sobre si mesma, e não a atender às necessidades do cidadão.

A agenda da sociedade muitas vezes tem sido diferente da agenda do governo. A instituição quer mostrar o que fez. Já o cidadão precisa e quer saber o que muda na vida dele, como acessa, onde resolve, quando começa, quanto custa e o que acontece se não cumprir o que está sendo pedido. O resultado, um tanto difuso, mas consistente, é um afastamento persistente entre a estrutura pública e quem depende dela. Não é à toa que diferentes pesquisas apontam desconfiança, baixa identificação e pouca clareza da população sobre o funcionamento das instituições públicas (por exemplo, OECD, 2023; IPESPE, 2024; QUAEST, 2025; MOLFESE, 2026).

Diagnóstico, preparo e improvisação

Para assumir papel relevante em um ambiente complexo, às vezes hostil, a comunicação precisa se apoiar em alguns fundamentos. Dois deles são operacionais: diagnóstico e integração. O primeiro é a leitura correta do contexto, das necessidades e dos objetivos. O segundo é compreender que comunicação não é uma ferramenta específica, nem a soma de produtos, canais e iniciativas isoladas, mas um processo integrado, que articula atores, fluxos, linguagens, ferramentas e decisões em torno de objetivos comuns.

Comecemos pelo diagnóstico. Muitos perguntam como avaliar a comunicação e como demonstrar o impacto da área. Avaliar resultados é necessário, mas há uma questão anterior: partimos de uma leitura correta do problema? Sem isso, podemos até medir entregas, mas não saberemos se elas respondem ao que precisava ser enfrentado.

O diagnóstico é uma das dimensões menos valorizadas da nossa atividade porque não aparece como produto ou entrega. Planejamos ou agimos como se o problema já estivesse entendido. E geralmente não está. É essa leitura inicial que define se a comunicação vai atuar sobre o problema real ou apenas sobre sua aparência, seus pressupostos ou suas suposições.

No jazz, ninguém entra bem numa música apenas dominando seu instrumento: é preciso conhecer o tema, saber tocar naquele estilo, entender o espaço dos outros músicos e ouvir o que acontece ao redor. Na comunicação, o diagnóstico cumpre papel parecido: evita respostas automáticas e desloca o trabalho para o campo da compreensão orientada à ação, com base numa leitura qualificada da realidade.

A criatividade que tanto valorizamos pode ser menos inovação do que improvisação bem orientada. Flexibilidade e adaptação são necessárias, mas improvisar exige preparo, repertório e conhecimento da realidade. O problema não é improvisar, e sim fazê-lo sem leitura de contexto, direção e clareza sobre o impacto desejado. Em comunicação, buscar soluções originais sob pressão faz parte do trabalho. Em ambientes de mudança e incerteza, o improviso pode ser não apenas inevitável, mas desejável, desde que sustentado por diretrizes, práticas compartilhadas e sintonia com a estratégia.

“Se existe uma palavra que descreve de forma precisa a característica comum a qualquer estilo do jazz, a palavra é improvisação. O espírito do jazz é a invenção espontânea; a forma-padrão são as variações sobre temas bem conhecidos ou sobre frases de blues” (KAHN, 2007, p. 67). Improvisação, para Miles Davis, é o “que faz o jazz ser tão fabuloso” (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 380).  “A improvisação é o ato de composição espontânea dentro da estrutura de uma canção. (…) A improvisação é a moeda artística no reino do jazz”, sintetiza Dinerstein (2025, p. 13; p. 10). Matt Abrahams explica que, no jazz, os músicos conseguem criar com liberdade porque dominam a melodia, a progressão de acordes e as estruturas da composição. É esse conhecimento prévio que permite improvisação de alto nível sem que a música se transforme em ruído (ABRAHAMS, 2025, p. 138)³. E, no jazz, improvisar não significa simplesmente tocar o que se deseja. É criação em movimento, mas a liberdade e a qualidade da improvisação dependem de uma articulação coletiva em torno de uma base comum de quem toca junto.

Na comunicação da área pública, a lógica deveria ser parecida. Pressão, crise, demanda inesperada e escassez são parte da paisagem. Por isso, improvisar bem não é substituir o preparo. É conseguir mobilizar criativamente as condições construídas e o conhecimento acumulado quando a situação exige resposta rápida.

Improvisar exige preparo

É comum associar o jazz ao dom, à intuição e à vivência no ambiente musical. Há algo de verdadeiro nisso, porque a aprendizagem informal, as jam sessions⁴ e a convivência com outros músicos foram historicamente parte essencial dessa tradição. Mas seria um erro reduzir o jazz à espontaneidade ou ao talento natural.

Miles Davis é um bom exemplo. Antes de chegar a Nova York para estudar música na então Juilliard School of Music, já havia recebido aulas de trompete e acumulado experiência no ambiente musical de St. Louis e East St. Louis. Estudou piano e sabia ler partitura (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 8), algo mais comum entre músicos profissionais de jazz do que o mito da pura espontaneidade costuma sugerir. À medida que passou a circular na cena jazzística de Nova York, aproximou-se de músicos como Charlie Parker e Dizzy Gillespie, tocou muito nos clubes, começou a se destacar e acabou abandonando o curso. Sua formação, portanto, combinava estudo, prática e convivência com músicos de alto nível. A capacidade de improvisação, nesse caso, era continuidade do preparo formal e da vivência intensa no ambiente musical.

Na comunicação, também persiste uma falsa oposição entre preparo e improviso. Muitos ainda tratam comunicação como talento pessoal, quase uma arte espontânea, dependente apenas de criatividade, intuição ou boa redação. Há, de fato, criatividade, inovação e experimentação na nossa rotina, mas elas precisam se apoiar em método, repertório e aprendizagem acumulada. Sem essa base, o improviso vira arremedo. Improvisar não é tirar uma solução do nada; é mobilizar, no momento certo, aquilo que foi preparado antes. Durante muito tempo, acreditou-se que o diploma bastava para sustentar uma boa trajetória profissional. Nunca bastou. Hoje, basta menos ainda. A velocidade das mudanças tecnológicas, sociais e institucionais exige atualização permanente, experimentação orientada e aprendizagem contínua. O risco, cada vez mais comum, é enfrentar problemas novos com modelos antigos, como se a repetição de fórmulas conhecidas ainda fosse suficiente para produzir compreensão, vínculo e resultado público.

Miles Davis também é um exemplo útil da relação entre restrições, limites, adaptação, invenção e impacto. Dyer (2013, p. 198) observa que “o som solitário e de beleza cortante de Miles” surgiu como alternativa a um modelo firmado na música. Miles havia tocado com Dizzy Gillespie no ambiente do bebop, dominava o estilo (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 158), mas buscou outro caminho. Em vez de disputar a exuberância técnica e a velocidade associadas ao trompete de Dizzy e ao bebop⁵, criou um som mais espaçado e lírico, feito também de pausas, contenção e concentração, uma “concepção fria” do jazz, conforme Berendt e Huesmann (2014, p. 43). Essa escolha ampliou as possibilidades da música da época e ajudou a afirmar uma estética de clareza, contenção e valorização do espaço, depois associada ao cool jazz, linhagem que produziu alguns dos discos mais bonitos da história do gênero. “O bebop tinha a ver com mudança, com evolução, não com ficar parado e seguro. Quem quer continuar a criar tem que ser capaz de mudar”, diz Miles Davis  (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 499).

A lição interessa a nós, comunicadores: inovação raramente nasce de condições ideais ou da ação solitária de alguém inspirado. Ela depende de preparo, atenção ao contexto, trabalho conjunto e iniciativa para transformar limites em evolução e solução. Nas organizações públicas, isso costuma acontecer quando a equipe entende o problema, reconhece as restrições reais, articula competências distintas e encontra uma resposta viável, clara e útil para quem precisa dela.

Embora Miles Davis tenha sido decisivo na afirmação inicial do cool jazz, essa linguagem não foi obra individual. Como observam Berendt e Huesmann (2014, p. 43), “a mudança apareceu pela primeira vez com Miles Davis”, mas se desenvolveu em um trabalho coletivo, com músicos, arranjadores, repertórios e novas soluções de interpretação.

O mesmo raciocínio aparece no jazz quando se olha menos para o mito do improviso genial e mais para o cotidiano que tornava esse improviso possível e necessário. Dyer (2013) chama atenção para o papel das condições de trabalho dos músicos, especialmente a partir do surgimento do bebop. Eles ganhavam pouco, trabalhavam muito, circulavam por diferentes parceiros, formações e sessões, e tocavam em ambientes nem sempre adequados. Não raro, faziam dois ou três shows por noite, seis ou sete noites por semana. “Para músicos de jazz, está fora de cogitação esperar que baixe a inspiração. Inspirados ou não, eles têm de fazer música. […] a exigência de constante improvisação faz com que os músicos de jazz se mantenham num estado de constante alerta criativo, de disposição habitual para inventar” (DYER, 2013, p. 209). No circuito dos clubes, apresentações e jam sessions, essa rotina exigia tocar, improvisar e inventar diante do público, sob o olhar de outros músicos e, com frequência, ao lado de parceiros com quem não havia convivência prévia. Daí uma ideia importante: no jazz, a música resulta, em boa medida, da capacidade de responder criativamente, com consistência, a situações de pressão. A pressão não era exceção. Era parte do ofício.

Há algo familiar nisso para quem trabalha com comunicação. O profissional da nossa área também lida diariamente com o novo em condições de alta exigência. Isso aparece na forma de uma demanda inesperada, pouco clara, mal formulada ou sem sentido, uma urgência sem preparação, um tema sensível, um serviço que não funciona bem, uma decisão tomada sem envolvimento da área ou uma daquelas crises que, no fundo, são imprevistos esperados. À moda de Sísifo⁶, o êxito de ontem não resolve o desafio de hoje. A profissão é interessante, estimulante e desafiadora, porque há variedade de situações que exigem leitura de contexto, conhecimento, iniciativa e criação sob pressão. A rotina engole com facilidade. A gente trabalha, trabalha, trabalha e, no fim, fica a sensação de que nada rendeu. Isso acontece quando tudo vira atendimento de demanda e ninguém reserva tempo para diagnóstico, análise, formulação de estratégia, construção de mensagens, avaliação de riscos e foco em temas realmente importantes. E resposta rápida que funciona não nasce do impulso. Depende de repertório, critério e compreensão mínima da situação.

Fazer diagnóstico não pode significar paralisia diante das urgências, mas exige uma compreensão consistente da realidade. Nenhum médico dá receita sem examinar o paciente. Nenhum arquiteto planeja uma casa sem conhecer o local e entender a demanda do morador. Nenhum advogado orienta uma ação sem compreender o caso. O comunicador, do mesmo modo, não deveria agir sem saber que problema precisa ser enfrentado, quem deve ser alcançado, o que impede compreensão, acesso ou uso, que linguagem e canal fazem sentido, que dúvida reaparece e o que o cidadão precisa fazer, mas ainda não consegue.

A adoção do conceito de estratégia (DUARTE, 2020) muda esse ponto de partida. Em vez de apenas atender ao pedido, obriga a perguntar que problema precisa ser enfrentado, com quais recursos, para quais públicos e com que resultado esperado. É essa passagem que permite sair da lógica de “pastelaria”⁷ e escolher caminhos capazes de produzir efeito real. Nem sempre a melhor solução é uma matéria, uma postagem, um folder ou um evento. Pode ser ajustar uma orientação, rever um fluxo, preparar melhor quem atende, explicar antes, ouvir melhor ou simplificar o caminho para quem precisa da informação. Em muitos casos, o avanço não está em criar mais um produto, mas em desatravancar processos, retirar o que perdeu função e ajudar a própria instituição a compreender o papel da comunicação.

Isso não significa esperar a estrutura ideal. Na área pública, dificilmente existe. A comunicação pode começar a ser mais eficiente a partir de uma mudança simples: antes de produzir, entender; antes de executar, discutir o problema. Outro passo é organizar a escuta. Nem sempre é preciso grande pesquisa. A instituição já recebe sinais importantes nas dúvidas do atendimento, do SAC, da ouvidoria, das redes sociais, do portal, dos porta-vozes, das áreas técnicas e dos setores de apoio. Esses sinais mostram por onde circulam boatos, onde a instituição está confusa, lenta, contraditória ou distante e que problemas podem ser corrigidos antes de virar entrave, reclamação ou crise.

Também é preciso alinhar antes de agir: definir mensagens centrais, preparar porta-vozes, revisar páginas e formulários, combinar respostas entre áreas, antecipar dúvidas e explicar o porquê das decisões. A influência interna nasce daí. Comunicação não conquista espaço apenas reivindicando importância. Conquista quando mostra, para gestores de todos os níveis, com evidência e utilidade, como pode melhorar processos, reduzir ruídos, evitar conflitos e qualificar a entrega das áreas. Influenciar dirigentes, departamentos e equipes técnicas é mostrar que comunicação não é só divulgação, mas parte da capacidade da organização de funcionar melhor.

Por fim, é preciso avaliar pelo efeito, não pelo volume. Não basta contar matérias, postagens ou eventos. A questão é saber se a comunicação reduziu dúvidas, melhorou atendimento, facilitou acesso, preveniu conflito, aumentou confiança ou ajudou uma política pública a funcionar melhor. Essa visão do processo prepara o terreno para o passo seguinte: fazer a comunicação funcionar como conjunto.

Integração como condição de eficácia

Sem integração orgânica, cada área até trabalha, mas a comunicação perde sua condição de processo comum: imprensa de um lado, redes sociais de outro, comunicação interna, eventos, atendimento e ouvidoria subaproveitados, cada qual no seu quadrado, como se cada ação fosse autônoma⁸.

No jazz⁹, a lógica é outra. “Os músicos de jazz não se medem pelo ideal clássico de tocar em uníssono, mas sim pelo princípio africano de tocar separadamente. Os músicos tocam juntos, mas cada um tem uma voz distinta, mesmo quando está fundida com outros instrumentos” (DINERSTEIN, 2025, p. 189). Cada músico traz sua identidade, seu domínio técnico e seu modo particular de tocar, mas a música só ganha forma quando essas diferenças passam a operar em conjunto, a partir de um tema comum, da integração e do diálogo permanente entre os integrantes. Dinerstein fala em “criação de estruturas intuitivas nas explorações improvisadas” e sugere imaginar o jazz como um grupo de artistas numa sala, em que “o desenho de um influencia os demais, microssegundo a microssegundo” (2025, p. 13). Dyer (2013, p. 201) chama atenção para essa energia difícil de explicar e observa que “boa parte do jazz está na ilusão de espontaneidade” (DYER, 2013, p. 52), aquela sensação de que os músicos estão tocando como nunca fizeram antes e talvez nunca mais consigam fazer daquele jeito¹⁰. Nas nossas equipes de comunicação, algo parecido acontece quando imprensa, digital, atendimento, comunicação interna, eventos e gestão deixam de atuar como etapas separadas e passam a responder ao mesmo problema. Ou seja, o resultado não está apenas em cada entrega. Está na relação entre elas, na coerência que produzem e na experiência de quem recebe.

O jazz nasceu da mistura, o que não implica perda das identidades individuais. Pelo contrário: combina diferenças para produzir inventividade, algo que nenhuma parte faria sozinha. E mistura não é amontoado. Na comunicação integrada¹¹, a lógica é semelhante: imprensa, digital, mídias sociais, atendimento, comunicação interna, eventos e porta-vozes não precisam se dissolver numa coisa só. Precisam funcionar em relação mútua, articuladamente, como um conjunto coerente.

 

 

Kunsch compreende a comunicação organizacional integrada como uma perspectiva abrangente, capaz de articular comunicação institucional, comunicação mercadológica, comunicação interna e comunicação administrativa. Para a autora, “deve haver total integração entre essas modalidades comunicacionais para a busca e o alcance da eficácia, da eficiência e da efetividade organizacional, em benefício dos públicos e da sociedade como um todo e não só das organizações” (KUNSCH, 2018, p. 18). Em outros termos, a integração não elimina especialidades: organiza sua atuação como uma unidade em torno de uma ação comum.

O problema, na prática, é que a fragmentação é um traço encardido da cultura da comunicação e costuma descer mais um degrau. Não separa apenas modalidades de comunicação: divide cada modalidade em territórios próprios, quase sempre tratados como áreas de domínio. Uma equipe ou profissional cuida da imprensa, outro acompanha dirigentes, outro produz conteúdo digital, outro fala com o público interno, outro organiza eventos, outro responde ao cidadão. Cada atividade pode até funcionar bem dentro de sua lógica específica, mas, quando não há articulação, a comunicação perde parte do que a torna fundamental: sentido comum, prioridade compartilhada, memória do processo e coerência para quem recebe. A literatura sobre silos funcionais identifica problema semelhante: estruturas fragmentadas tendem a aumentar a rigidez, reduzir velocidade e flexibilidade, duplicar esforços e produzir uma comunicação menos alinhada e menos eficaz (SEIFFERT-BROCKMANN et al., 2021).

Estudo sobre desafios da gestão da comunicação em Assembleias Legislativas brasileiras ajuda a exemplificar esse problema. Duarte et al. (2023) identificaram a integração entre equipes e áreas como dificuldade recorrente em entrevistas com gestores de comunicação de sete Assembleias Legislativas. Os relatos indicam veículos e áreas com rotinas, pautas ou planejamentos pouco integrados, baixa articulação entre gestores, informações não compartilhadas, mensagens divergentes em diferentes plataformas e até dois núcleos de comunicação atuando como estruturas concorrentes dentro da mesma instituição. A pesquisa não permite generalização, mas oferece um sinal importante: a comunicação pode estar formalmente reunida e, ainda assim, funcionar como soma de territórios autônomos. A metáfora musical deixa o problema mais visível. Seria como se, na orquestra de Duke Ellington, trompetes, saxofones, trombones, piano, contrabaixo e bateria passassem, cada um, a seguir planos próprios. Mesmo com ótimos instrumentistas, o resultado não seria boa música e deixaria de soar como conjunto. Na comunicação da área pública, o problema é ainda mais sério, porque o cidadão nem sempre pode sair em busca de outro salão: muitas vezes, depende daquela instituição para acessar informação, direito ou serviço.

Essa fragmentação interna raramente é visível para o cidadão, para o dirigente ou mesmo para a equipe, mas seus efeitos aparecem na experiência concreta de quem recebe a comunicação e sente as consequências. Uma área orienta de um jeito; outra explica de modo diferente; há quem se cale, quem não atenda e quem nem saiba o que está acontecendo. O resultado é perda de eficácia em todas as pontas. Também fica menor a oportunidade de compartilhar informações, aprender com a experiência das demais áreas e atuar a partir de uma visão comum. Comunicação interna frágil, nesse caso, não é problema doméstico. Ela aparece depois como orientação ruim, demora, contradição e confusão para o cidadão. A comunicação deixa de funcionar como unidade institucional e processo orientado ao cidadão, e passa a operar como soma de iniciativas dispersas, quando não como simples justaposição de ações autônomas.

Comunicação não é soma de partes. Pode haver protagonismo de uma área, mas ele só faz sentido quando ajuda o conjunto.

Em muitos formatos de canção, os instrumentos acompanham uma voz, um arranjo ou um tema previamente definido. No jazz, a força costuma estar na interação entre músicos que reagem uns aos outros enquanto a música acontece, como uma conversa coletiva em construção. “Durante um solo, as outras vozes apoiam, desafiam e oferecem novos caminhos” (DINERSTEIN, 2025, p. 11). Mesmo no canto, observam Berendt e Huesmann (2014, p. 481), o decisivo não é apenas a pureza ou a extensão da voz, mas o modo como ela entra na música, conversa com os instrumentos, antecipa, atrasa, responde e abre espaços.

Na comunicação, uma fala institucional também não pode entrar isoladamente. Precisa conversar com o atendimento, os dados, os procedimentos, o que já foi dito antes e o que o cidadão vai experimentar depois. Quando isso não ocorre, pode até estar correta, mas comunica menos porque não se integra ao conjunto.

A música, no jazz, não nasce de roteiro rígido nem de improviso aleatório¹², mas de uma liberdade sustentada pela capacidade dos músicos, pela compatibilidade entre eles e por um rumo compartilhado. Na comunicação, a lógica é parecida. Como cada situação tem público, contexto e especificidade próprios, não basta repetir formatos ou soluções anteriores. É preciso seguir padrões, políticas, diretrizes e manuais, mas usar experiência e flexibilidade para ajustar linguagem, canal, mensagem e intensidade conforme cada situação e objetivo. Tanto no jazz quanto na comunicação, o melhor resultado exige linha condutora, flexibilidade, improvisação sem dispersão ou exagero e, principalmente, articulação e diálogo entre os integrantes. Alison Wood Brooks registra esta observação de Wynton Marsalis sobre tocar jazz: “Às vezes você lidera, às vezes segue, mas não pode desistir, não importa o que aconteça. É a arte de negociar mudanças com estilo” (MARSALIS; WARD, 2009 apud BROOKS, 2025, p. 34).

Liderança e direção comum

Sigamos com Miles Davis, um dos maiores nomes da história do jazz¹³ Parte de sua grandeza está na capacidade de reunir músicos extraordinários e, com eles, produzir obras muito diferentes entre si, algumas capazes de mudar o rumo do jazz e influenciar a música do século XX. Nos grupos que liderou, cada integrante tinha espaço para tocar e improvisar em benefício do conjunto e a partir de um conceito musical. É um conjunto tocando a mesma música, com liberdade individual para criar em torno do tema, sem perder de vista o resultado comum. Não se trata apenas de um líder com músicos de suporte, nem de um pianista, um trompetista ou um saxofonista solando para si e mostrando habilidade isolada. O resultado não vem da soma posterior de partes bem executadas, mas da interação contínua entre talentos diferentes, orientados por uma direção comum.

O livro de Ashley Kahn (2007) sobre a gravação do disco Kind of Blue ajuda a entender essa dinâmica. Miles levou ao estúdio ideias, esboços e um conceito¹⁴. Parte essencial do resultado nasceu do encontro entre músicos de altíssimo nível, sob a liderança de alguém que sabia o que buscava, mas não precisava controlar cada detalhe. Na gravação daquele que seria apontado como um dos discos mais influentes e mais vendidos da história do jazz, os temas foram apresentados no próprio estúdio e ensaiados rapidamente. Como observa Dinerstein (2025, p. 15 e p. 122), esperava-se que os músicos “acrescentassem inovações aos esboços esquemáticos das canções”. O preparo estava na competência de cada um, na confiança, na interação e na capacidade de decidir durante a execução.

Na contracapa da minha edição em LP de Kind of Blue, há um texto de Bill Evans¹⁵ que parece ter sido escrito para subsidiar esta reflexão. Ao falar sobre o álbum, Evans afirma que a improvisação em grupo envolve, além do desafio técnico de construir um “pensamento coletivo coerente” (coherent collective thought), uma necessidade humana, quase social, de empatia entre os músicos, para que todos se orientem a um resultado comum (EVANS, 1959). Evans também recorre a uma imagem precisa: assim como o pintor precisa do pergaminho, o grupo improvisador precisa de uma estrutura para orientar a liberdade (EVANS, 1959). No seu relato, Miles Davis levou ao estúdio esboços simples, mas suficientes para orientar a execução.

A liberdade, portanto, não nasce da ausência de forma. Depende de um acordo mínimo, de uma direção comum e da escuta¹⁶ entre músicos capazes de transformar diferenças em construção coletiva, não apenas original, mas também consistente. É uma boa imagem para a comunicação nas organizações. Vamos a Miles Davis: “se você junta uns caras que não entendem o que está rolando ou não aguentam a liberdade que você concede a eles e tocam o que eles querem, aí dá ruim” (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 112).

Na comunicação, há algo parecido. Cada dia traz uma situação própria, com atores, pressões, riscos, dúvidas e necessidades diferentes. Autonomia sem direção vira dispersão enquanto controle excessivo mata a iniciativa. O ponto difícil está no meio: construir entendimento suficiente para que cada área possa agir com liberdade, mas sem romper o sentido do conjunto. Isso exige liderança, rotinas mínimas de integração e alguma maturidade institucional. Não basta juntar bons profissionais e esperar que a integração aconteça por boa vontade. Pode haver práticas consolidadas e estratégia geral, mas o melhor resultado depende de uma articulação orgânica entre os profissionais. Como no jazz, a qualidade aparece quando há iniciativa para responder ao momento sem que o grupo perca o rumo.

Hobsbawm (2009, p. 23), ao tratar das relações entre rock e jazz, chama atenção para algo útil aqui: a força de um conjunto não está na exibição de habilidades isoladas, mas na capacidade de produzir unidade coletiva. O jazz como metáfora da comunicação ajuda a pensar um problema que raramente resolvemos bem na gestão: como combinar direção comum, autonomia real e preservação das identidades profissionais. Jazz não é desordem talentosa. Na comunicação, o desafio é parecido. Não se trata de ter imprensa, redes, atendimento, campanhas e porta-vozes funcionando em paralelo, cada qual exibindo sua competência.

Como observam Berendt e Huesmann (2014, p. 570): “o elemento central de uma banda de jazz eficaz é a cooperação e mútua colaboração. É uma situação em grupo em que cada um toma a decisão de favorecer o som dos demais”. Na mesma passagem, citam o próprio Miles Davis: “Uma boa banda exige de cada um sacrifício e compromisso, pois sem isso não há nada”. Em sua autobiografia, Miles explica: “Se você tiver músicos talentosos, de qualidade, dispostos a trabalhar duro, tocar muito bem e juntos, aí poderá fazer uma grande banda”. E diz que quando alguém do grupo começa a tocar para si mesmo, “a banda perde a mágica, e músicos que adoravam tocar juntos começam a não ligar mais. E é aí que uma banda se desmantela e a música fica estagnada” (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 346). Bom recado para nós.

Coordenação, tempo e aprendizagem

Integração também é mistura, arranjo e entrada em cena. Nem todo instrumento toca o tempo inteiro. Há momentos em que a força está no silêncio, na base sustentada pelo baixo, numa intervenção breve do piano, no solo que entra na hora certa. Na comunicação, isso vale muito. Nem toda demanda precisa virar campanha, nem toda informação precisa sair em todos os canais, nem toda autoridade precisa falar. Comunicação não é sair tocando trombeta, com release, postagem e várias entrevistas. Às vezes, o melhor caminho é ajustar o formulário que o cidadão usa para solicitar um serviço, editar melhor uma página, orientar o atendente, simplificar um processo, alinhar duas áreas. Comunicar melhor é saber acionar os instrumentos certos, no momento certo, para que o cidadão encontre sentido claro, e não apenas mais ruído ou vazio. Mais do que somar áreas, canais e produtos, comunicar na área pública é organizar ações comuns orientadas ao cidadão. Integração é coerência entre áreas, instrumentos, mensagens e fluxos, mas também foco e conexão com a gestão e com as políticas públicas.

Quadro. Paralelos entre grupo de jazz e comunicação

Quadro elaborado pelo autor.

 

“Cada novo músico é de fato um criador, capaz de se valer da enorme história musical do jazz para ampliá-lo, repensá-lo e acrescentar-lhe algo. A música é ao mesmo tempo a soma da experiência total de um músico e de todos os músicos” (TERKEL, 2012, p. 231). Dyer observa que, no jazz de grande parte do século XX, havia “um número quase infinito de permutações” entre músicos, grupos e formações (DYER, 2013, p. 200). Duos, trios, quartetos, orquestras, encontros ocasionais, sessões de estúdio e apresentações ao vivo reuniam músicos que nem sempre trabalhavam juntos de modo permanente. Essa circulação fazia do jazz uma prática de adaptação contínua: cada encontro trazia novas músicas, outro parceiro, outro desafio. As bandas de Miles Davis ilustram bem esse ponto. Não eram formadas por músicos parecidos entre si, mas por artistas de grande competência, com repertórios próprios, capazes de crescer no encontro com os demais. “Esse era o meu dom, saca, ter a habilidade de juntar certos caras que criariam uma química e então deixá-los ir; permitir que tocassem o que sabiam e além” (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 505). Em momentos diferentes, ali estiveram John Coltrane, Cannonball Adderley, Herbie Hancock, Wayne Shorter, Chick Corea e Keith Jarrett. Na comunicação, é parecido: equipes qualificadas e com formação diversificada, quando articuladas por objetivos comuns, tendem a ampliar perspectivas individuais e produzir soluções mais consistentes.

Esse ponto importa porque a aprendizagem coletiva não nasce apenas da convivência, mas da interação produtiva com foco e rumo. Profissionais especializados enxergam aspectos diferentes da mesma situação. Quando trabalham isolados, cada área aprende dentro dos limites de seu próprio repertório. Ou seja, sabemos cada vez mais sobre nossa caixa. Quando atuam juntas, a percepção de cada um se amplia, porque passam a circular diferentes modos de ver o problema. Isso exige, claro, confiança para discordar, capacidade de articular diferenças e uma direção comum. Miles Davis resume o efeito dessa convivência: “Quando você trabalha com grandes músicos, eles serão sempre parte de você” (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 521).

Minha experiência profissional mostra que alguns dos momentos mais ricos de uma carreira ocorrem quando profissionais de diferentes formações, visões e experiências trabalham com o compromisso de construir algo em comum. Cada um incorpora novas perspectivas, formas de pensar e maneiras de realizar o trabalho. A tarefa ganha qualidade, fica mais estimulante e o resultado tende a ser mais consistente e útil.

Esse aprendizado, porém, não acontece sozinho. Precisa ser provocado. Comunicar sobre comunicação é fazer o nosso tema circular dentro da organização. Isso facilita o trabalho depois, porque ajuda dirigentes, técnicos e equipes a entenderem que comunicação não é apenas divulgação, mas parte do modo como decisões viram orientação, serviços viram acesso e políticas chegam ao cidadão. Mostra também que processos internos podem ser aperfeiçoados, que o diálogo ajuda a elaborar melhor os projetos, que ouvir quem será afetado melhora o resultado, que uma decisão mal explicada cria retrabalho, que uma resposta confusa vira crise e que um canal isolado não resolve serviço mal preparado. É pouco visível, dá trabalho e raramente rende aplauso imediato. Mas cria base. E sem base, o improviso de amanhã volta a ser apenas correção de erro de ontem. Em muitas organizações, cada área segue aprendendo apenas dentro de sua própria rotina, com seus problemas, suas urgências e suas certezas.

Foco no cidadão como critério

Outro fundamento decisivo é o foco no cidadão. Parece óbvio, mas é esse ponto que se perde no processo. A cultura corporativa empurra a comunicação para o atendimento de demandas, para a pressão por entregas e para uma espécie de “modo automatizado”, a velha lógica da “pastelaria”, quando o trabalho deveria fazer o caminho inverso: entender cada situação, seus públicos, suas barreiras e suas condições concretas antes de definir linguagem, canal, mensagem e intensidade.

Muita reunião na área pública começa com dirigentes preocupados com a busca de uma “melhor imagem” para a instituição, quando deveriam se preocupar com a forma como a comunicação pode ajudar a qualificar as ações e responder melhor às necessidades do cidadão. Boa imagem é consequência do julgamento do cidadão a partir das ações, explicações e entregas.

Reputação se forma principalmente nos contatos pequenos: orientação correta, resposta no prazo, página clara, formulário compreensível, atendente preparado, canal que funciona. Quando o cidadão encontra ausência de resposta, lero-lero, autocomplacência e autocongratulação, o efeito costuma ser o contrário. Pesquisa qualitativa da Fundação Perseu Abramo sobre as periferias de São Paulo (FUNDAÇÃO PERSEU ABRAMO, 2017) ajuda a iluminar esse ponto. O estudo mostra um distanciamento forte entre Estado e sociedade: para muitos entrevistados, o Estado aparece como uma instância ineficaz, que cobra, impõe entraves e não devolve serviços de qualidade. Interações do dia a dia com serviços e instituições pesam na confiança. Cada orientação ruim, resposta tardia, página confusa, texto autorreferente ou atendimento sem preparo é um desgaste concreto na experiência do cidadão com o Estado. Entre nós: às vezes, o melhor sinal de uma boa comunicação é o cidadão nem perceber que ela existiu, porque conseguiu resolver o que precisava de uma maneira natural, sem ruído, confusão ou desgaste.

Esse foco precisa estar presente em todo lado: no formulário, no site, no atendimento, na didática do passo a passo, na explicação do porta-voz, na atratividade e clareza da postagem em rede social, no lead do release. E também no reconhecimento de que há muitos Brasis. Não é possível atuar como se todos tivessem o mesmo acesso digital, escolaridade, tempo disponível, familiaridade com o Estado, domínio de linguagem técnica ou condições de seguir um procedimento. Há uma dificuldade profissional pouco assumida: fomos treinados para produzir informação para quem já tem alguma base sobre o assunto, não necessariamente sobre estratégias para alcançar quem sabe pouco, enfrenta barreiras de acesso e mais precisa da informação.

Na metáfora do jazz, esse ponto corresponde à presença de uma audiência. A banda pode estar afinada, criativa e entrosada, mas, sem alguém do outro lado, a música não se completa como experiência compartilhada e perde impacto. Na comunicação pública, acontece algo parecido: sem referência externa, a instituição pode até achar que toca bem, mas não necessariamente comunica.

Essa exigência se tornou ainda maior. Antes, a comunicação na área pública podia falhar ao não alcançar, não interessar ou não ser compreendida. Hoje, além disso, enfrenta atores interessados em confundir, manipular, desorganizar consensos mínimos e transformar desconfiança em negócio. Não basta, portanto, estar disponível. É preciso ser encontrável, compreensível, confiável e útil no momento em que o cidadão precisa. Não adianta emitir e achar que a comunicação aconteceu. Ela só funciona quando chega, é entendida e ajuda alguém a fazer alguma coisa.

O conceito de valor público¹⁷, apresentado por Mark Moore (MOORE, 2002), é útil para comunicadores porque muda a régua. A pergunta deixa de ser apenas se houve entrega formal e passa a ser se a ação gerou utilidade pública reconhecível. Trazendo isso para a comunicação: alguém entendeu melhor? Acessou um serviço? Evitou erro? Conseguiu participar? Confiou mais no processo? Se não sabemos responder, talvez tenhamos medido produção, não efeito. E talvez tenha havido apenas divulgação, não comunicação.

Comunicação como parte da entrega pública

A comunicação costuma ser chamada quando tudo está pronto, como se fosse o “escapamento” de um carro, na expressão usada por um colega: entra no fim, apenas para dar saída ao que já foi decidido.

Em políticas públicas e na ação dos órgãos públicos, a comunicação não deve ser tratada como etapa final de divulgação, mas como dimensão transversal do ciclo, capaz de estruturar escuta, orientar usuários, articular atores e retroalimentar decisões (DUARTE; LASSANCE, 2025). Essa compreensão aproxima-se da visão defendida pela OCDE, para a qual a comunicação na área pública deve ser tratada como instrumento de formulação, implementação e avaliação de políticas e serviços, e não apenas como etapa posterior, de divulgação. O relatório recomenda que a comunicação esteja integrada, em diferentes graus, a todas as etapas do ciclo das políticas públicas, com participação dos comunicadores desde o início do processo decisório (OECD, 2021).

Também é preciso distinguir informação de comunicação. Informar é necessário, mas não basta. A comunicação exige combinar instrumentos de informação com instrumentos de diálogo, como atendimento, ouvidorias, consultas, reuniões, escutas, fóruns e redes de interlocução. O erro comum é nossa fixação em emissão. A pergunta correta não é só “por onde vamos divulgar?”, mas “o que precisa acontecer para que o cidadão entenda, use, questione, corrija ou consiga resolver a vida dele?”.

Talvez, também nesse ponto, o jazz ajude a pensar a comunicação: a relação com quem recebe.

Um grupo pode tocar com brilho e entrosamento, mas a música se realiza plenamente quando é ouvida, desperta interesse e ganha sentido para quem ouve. Birth of the Cool, de Miles Davis, é um bom exemplo dessa relação entre produção, formato e recepção. As gravações foram realizadas entre 1949 e 1950 e lançadas originalmente de forma dispersa em discos de 78 rpm, ganhando unidade e ampliando o impacto quando reunidas em LP, em 1957. Até hoje, o disco é uma referência na música do século XX e ajudou a dar coerência a uma experiência musical que viria a ser associada à afirmação do cool jazz¹⁸, linhagem que gerou uma quantidade expressiva de obras de alta qualidade.

Havia um conceito unindo as músicas: “Queríamos aquele som, mas o menor possível”, observou Davis, acrescentando: “Olhei para o grupo como se fosse um coral […] Queria que os instrumentos soassem como vozes humanas” (MILES DAVIS OFFICIAL SITE, [s. d.]b, tradução nossa). Não se tratava de somar instrumentos ou juntar músicos, mas de produzir uma unidade sonora reconhecível, original e impactante. Na comunicação, não basta produzir partes boas. Relatórios, releases, posts, entrevistas, eventos e atendimento podem estar tecnicamente corretos e, ainda assim, não produzir unidade nem impacto para quem recebe. O cidadão não recebe a instituição em pedaços. Ele percebe coerência ou confusão. Encontra caminho ou obstáculo. Ganha autonomia ou continua dependendo de alguém que traduza o Estado para ele.

A preocupação com a percepção e o alcance da música não era estranha a Miles Davis. Em sua autobiografia, ele rejeita a ideia de que o jazz devesse se limitar a um pequeno grupo de ouvintes: “Nunca pensei que a música chamada de ‘jazz’ devesse chegar somente a um grupo pequeno de pessoas” (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 261). Ao contrário: “como músico e artista, sempre quis alcançar o máximo de gente que pudesse por meio da minha música” (DAVIS; TROUPE, 2022, p. 261). A música era exigente e inventiva, mas precisava circular, ser ouvida, ganhar vida e interesse na experiência das pessoas.

O jazz, porém, é arte e, como tal, implica risco. Miles Davis fez isso mais de uma vez. Bitches Brew, por exemplo, ampliou fronteiras ao aproximar o jazz de sonoridades elétricas, do rock e do funk, mas também desconcertou principalmente os tradicionalistas do jazz. Foi um gesto de ruptura comparável ao choque provocado por Bob Dylan ao eletrificar sua apresentação diante de um público que queria o folk de sempre. Na arte, esse risco pode ser parte da criação e do avanço. Na comunicação pública, ele não pode ter a mesma natureza.

A comunicação do Estado pode e deve inovar em linguagem, formato, canais e modos de escuta, mas não pode tratar clareza, acesso, precisão, prestação de contas e direito à informação como matéria de experimento inconsequente ou “inovação pela inovação”. Seu compromisso segue sendo alcançar públicos diferentes, reduzir barreiras, explicar decisões, orientar condutas, abrir caminhos de participação e permitir que o cidadão compreenda aquilo que o afeta. A improvisação, aqui, tem limite ético e institucional: pode ocorrer nos meios ou na forma de organizar a entrega, não na obrigação de ser compreensível, confiável e útil.

A metáfora entre jazz e comunicação não depende apenas de um vocabulário comum: conceito, unidade, experimentação, improvisação, inovação, escuta, ritmo, arranjo, dinâmica, público, pressão, resposta, repertório e direção. O ponto mais importante é outro: o efeito produzido. Nos dois casos, qualidade não nasce da soma de desempenhos individuais, mas da capacidade de fazer sentido para quem recebe.

Por isso, essa relação deve ser entendida menos como equivalência perfeita e mais como uma forma de pensar o trabalho coletivo sob direção comum. Na comunicação pública, a entrega só se completa do outro lado: quando alguém entende, acessa, decide, participa ou resolve alguma coisa. Sem isso, pode haver produção e até virtuosismo, mas sobra emissão e falta consequência.

 

Referências bibliográficas

ABRAHAMS, Matt. Pense rápido, fale melhor: como se comunicar bem em momentos de pressão. Rio de Janeiro: Agir, 2025. E-book Kindle. ISBN 978-6558372042.

BERENDT, Joachim E.; HUESMANN, Günther. O livro do jazz: de Nova Orleans ao século XXI. São Paulo: Perspectiva; Edições Sesc São Paulo, 2014.

BROOKS, Alison Wood. Fale: a ciência da conversação e a arte de ser você mesmo. Rio de Janeiro: Sextante, 2025. E-book.

CASTRO, Ruy. Tempestade de ritmos: jazz e música popular no Século XX. São Paulo: Companhia das Letras, 2007.

DAPIEVE, Arthur. Do rock ao clássico: cem crônicas afetivas sobre música. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2019. E-book Kindle.

DAVIS, Miles; TROUPE, Quincy. Miles: a autobiografia. Osasco: Belas Letras, 2022.

DUARTE, Jorge Antonio Menna et al. Desafios na gestão da comunicação em Assembleias Legislativas. In: BUENO, Wilson da Costa (org.). O Jornalismo na Comunicação Organizacional: temáticas emergentes. São Paulo: JORCOM/Comtexto Comunicação e Pesquisa, 2023. p. 91-114. Disponível em: https://abcpublica.org.br/wp-content/uploads/2023/07/e-book-jorcom-2023.pdf. Acesso em: 6 maio 2026.

DUARTE, Jorge. Estratégia em comunicação. 2. ed. Brasília, DF: Conselho Nacional de Justiça, 2020. Disponível em: https://abcpublica.org.br/wp-content/uploads/2021/02/Estrategia-em-Comunicacao-JDuarte-2Ed-Out2020.pdf Acesso em: 29 abr. 2026.

DUARTE, Jorge; LASSANCE, Antonio. Políticas públicas e comunicação: integração para resultados orientados a valor público. In: DUARTE, Jorge (org.). Comunicação em políticas públicas [livro eletrônico]: fundamentos e casos de impacto. São Paulo: Editora Aberje; ABCPública, 2025. p. 10-69. Disponível em: https://abcpublica.org.br/biblioteca/comunicacao-em-politicas-publicas-fundamentos-e-casos-de-impacto/ Acesso em: 21 abr. 2026.

DINERSTEIN, Joel. Jazz. São Paulo: Edições Sesc, 2025.

DYER, Geoff. Todo aquele jazz. São Paulo: Companhia das Letras, 2013.

EVANS, Bill. Improvisation in jazz. In: DAVIS, Miles. Kind of Blue. New York: Columbia/Legacy, 2010. (edição remasterizada do álbum originalmente lançado em 1959) Contracapa de disco.

FUNDAÇÃO PERSEU ABRAMO. Percepções e valores políticos nas periferias de São Paulo. São Paulo, 2017. Disponível em: https://fpabramo.org.br/wp-content/uploads/2017/03/Pesquisa-Periferia-FPA-040420172.pdf Acesso em: 21 abr. 2026.

GIANNETTI, Eduardo. In: COHEN, Arnaldo et al. Ilha deserta: discos. São Paulo: Publifolha, 2003. p. 73.

GIOIA, Ted. Cómo escuchar jazz. Madrid: Turner Publicaciones, 2020. (Noema). E-book Kindle. ISBN 978-84-17866-86-0.

HALLAHAN, Kirk; HOLTZHAUSEN, Derina; VAN RULER, Betteke; VERČIČ, Dejan; SRIRAMESH, Krishnamurthy. Defining strategic communication. International Journal of Strategic Communication, v. 1, n. 1, p. 3-35, 2007. DOI: 10.1080/15531180701285244. Disponível em: https://doi.org/10.1080/15531180701285244. Acesso em: 5 maio 2026.

HOBSBAWM, Eric J. História Social do Jazz. São Paulo: Paz e Terra, 2009.

IPESPE. A democracia que temos e a democracia que queremos: Brasil, Pesquisa IPESPE, dezembro de 2024. [S.l.]: Ipespe, 2024. Disponível em: https://static.poder360.com.br/2025/05/PESQUISA-DEMOCRACIA_10Dez2024-_vf-.pdf. Acesso em: 27 abr. 2026.

KAHN, Ashley. Kind of Blue: a história da obra-prima de Miles Davis. São Paulo: Editora Barracuda, 2007.

KUNSCH, Margarida M. Krohling. A comunicação estratégica nas organizações contemporâneas.Media & Jornalismo, Lisboa, v. 18, n. 33, p. 13-24, 2018. Disponível em: https://www.scielo.pt/scielo.php?pid=S2183-54622018000200002&script=sci_arttext. Acesso em: 4 maio 2026.

MARSALIS, Wynton; WARD, Geoffrey C. Moving to higher ground: how jazz can change your life. New York: Random House, 2009.

MILES DAVIS discography. In: WIKIPEDIA: The Free Encyclopedia. Disponível em: https://en.wikipedia.org/wiki/Miles_Davis_discography. Acesso em: 3 maio 2026.

MILES DAVIS OFFICIAL SITE. Miles Davis Official Site. [S. d.]a. Disponível em: https://www.milesdavis.com/. Acesso em: 2 maio 2026.

MILES DAVIS OFFICIAL SITE. Birth of the Cool. [S. d.]b. Disponível em: https://www.milesdavis.com/albums/birth-of-the-cool/. Acesso em: 2 maio 2026.

MOLFESE, Laura. Datafolha: descrédito de instituições cresce; 52% desconfiam de partidos. CNN Brasil, São Paulo, 12 mar. 2026. Disponível em: https://www.cnnbrasil.com.br/politica/datafolha-descredito-de-instituicoes-cresce-52-desconfiam-de-partidos/. Acesso em: 27 abr. 2026.

MOORE, Mark H. Criando valor público: gestão estratégica no governo. Rio de Janeiro: Uniletras; Brasília: ENAP, 2002.

MORAES, Vinicius de. Jazz & Co. Organização de Eucanaã Ferraz. São Paulo: Companhia das Letras, 2013.

MOTTA, Nelson. Memória Musical. Porto Alegre: Sulina, 1990.

OECD. Drivers of Trust in Public Institutions in Brazil. Paris: OECD Publishing, 2023. Disponível em: https://www.oecd.org/en/publications/drivers-of-trust-in-public-institutions-in-brazil_fb0e1896-en.html. Acesso em: 27 abr. 2026.

OECD. OECD Report on Public Communication: The Global Context and the Way Forward. Paris: OECD Publishing, 2021. Disponível em: https://doi.org/10.1787/22f8031c-en. Acesso em: 4 maio 2026.

QUAEST PESQUISA E CONSULTORIA. Confiança nas instituições: brasileiros confiam mais em igrejas e militares do que na política. Quaest, 8 set. 2025. Disponível em: https://quaest.com.br/confianca-instituicoes-2025/. Acesso em: 27 abr. 2026.

SEIFFERT-BROCKMANN, Jens; EINWILLER, Sabine; NINOVA-SOLOVYKH, Neda; WOLFGRUBER, Daniel. Agile content management: strategic communication in corporate newsrooms. International Journal of Strategic Communication, v. 15, n. 2, p. 126-143, 2021. DOI: 10.1080/1553118X.2021.1910270. Disponível em: https://doi.org/10.1080/1553118X.2021.1910270 Acesso em: 4 maio 2026.

SCHULLER, Gunther. O velho jazz: suas raízes e seu desenvolvimento musical. São Paulo: Cultrix, 1968.

SPITZ, Bob. Led Zeppelin: a biografia. Osasco: Editora Belas-Letras, 2024. E-book Kindle. ISBN 978-6555373264.

TERKEL, Studs. Gigantes do Jazz. Rio de Janeiro: A Bolha Editora, 2012.